首页 > 大奖娱乐官方网站 > 企业风采 > 正文

卓越理念锻造知名企业

 对于企业而言,经营理念是企业文化的沉积,是竞争对手所无法复制的精髓,因此,成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法,无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验,对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。 西门子:自我革命 中小企业的杰出经营,使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大,新形势迫使大企业寻找新对策,德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。 在国际市场上,西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工,代理商分布于120多个国家,资金储备额高达250多亿马克,可谓实力雄厚,所向无敌。可是他们却居安思危,公司最高领导层召开紧急会议,指出近5年来营业额增长缓慢,在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等,如果再掉以轻心,其前途将极不乐观。 危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”,西门子至少做了三件事:第一,彻底改革:目前其董事会成员共31人,平均年龄60岁,而且在djpt8大奖娱乐平台上有很高的地位。新的决定是,不再考虑他们的这些因素,请出董事会,起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二,减少层次:公司从总裁到基层原有7层上下级,许多重要问题因层层上报被耽误,现决定将层次减少到4级。第三,下放权力:把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位,以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间,但却收到了良好的效果,目前活力重生,开始调过头来,向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的,而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。 IBM:“七C”管理模式 由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM),是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功,不仅在于创造了数以千亿计的物质财富,更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。 IBM经营理念简化为“七C”管理模式,“七C”就是企业管理的七大要素。第一,职责承担:企业职工必须忠于职守,个人利益服从于企业利益。第二,合作:表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三,磋商:让职工参与企业管理,不采用命令的形式而采用协商的形式。第四,竞争:有竞争才有创新,才能提高产品质量、降低成本;有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍,才有机会在竞争中获胜。第五,交流:企业领导与职工双方经常互相交流情况,让职工更好地了解企业的做法,从而减少差错。第六,信心:信心十足地把工作搞好,提高效率。第七,团体精神:企业如同一个大家庭,每个职工都是其中的成员,大家同心协力,企业才能在激烈的竞争中生存,并获得长足发展。 日立:“和、诚、开拓”精神 世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。 所谓“和”,指在自由坦率讨论的基础上,全体员工朝着一个目标迈进。  日本一位记者曾风趣地说:“你想知道日立是怎么获得成功的吗?那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的,这就使参加会议的人都感到平等,无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。  日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查,职工对本企业提出的各种建议总计2353万项,其中提建议最多的日立共提出421万项,位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。
  所谓“诚之精神”,是指向用户提供可靠性高的产品,实行保修,万一发生故障和问题,即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少,坚固耐用”这种评价在用户中间扎根,日立的牌子越叫越响。
 所谓“开拓精神”,就是勇于创新,争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号:“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了,也要打气鼓励,而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下,日立员工敢于异想天开、拼死搏击,从而奠定了日立成为世界名牌的基础。  惠普:你就是公司  有人去美国惠普公司的一家工厂参观,见有位工人在车间作业时热得满头大汗,便问他:“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹?”  这位工人回答说,机器要保持清洁,避免蒙上灰尘而弄环,所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。 “你就是公司”,这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。  美国惠普公司有这样一个传统,就是设计师正在设计的东西,无一例外全部摆在办公桌上,公司员工可以在任何时候随便走进办公室,对设计师的设计进行摆弄,甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。 “邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的,它鼓励每个员工在自己工作的同时,看看邻桌的人正在干些什么,是不是遇到困难了,想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己,尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理,把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界,这样,它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。  事实上,惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水,才得以推入市场获得成功的。  丰田:毛巾干了还要挤 “毛巾干了还要挤”,这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名,丰田企业内部使用的信封全部是旧信封,他们在用过的信封上贴一张白纸,在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现,以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸,他想,公司各个部门每天都有大量的信函往来业务,用一张纸也许没什么,可是加起来一年就要用掉不少白纸了,能不能用别的纸代替呢?他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸,这些打字纸裁成纸条,在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗?这个想法上报公司后,这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后,一年就为丰田节约了大量资金。 东京电气:理想目标 日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁,他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”,即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下,公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种,每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程,每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目,每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后,全厂上下都按前置的理想目标上岗,最大限度地发挥员工的生产潜能,从而实现了“理想管理”的优势。   英特尔:工作调换   为了让员工保持最佳的工作状态,英特尔公司经常让员工调换工作。去年,在公司的6.7万名员工中,有20%曾在公司内部进行了工作调换,这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行,它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力,如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境,有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作,聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。
责任编辑:王春福
  • 微笑
  • 流汗
  • 难过
  • 羡慕
  • 愤怒
  • 流泪
相关阅读